규칙 없음 - 넷플릭스, 지구상 가장 빠르고 유연한 기업의 비밀

책을 읽게 된 계기

 유튜브에는 다양한 콘텐츠들이 있다. 그중 자기 계발에 관련한 콘텐츠도 많은데 이러한 콘텐츠를 시간이 되면 챙겨본다. 어떻게 나를 더 나은 사람으로 발전시킬 수 있을지 고민할 수 있고 동시에 동기 부여를 받을 수 있기 때문이다. 이러한 유튜브 콘텐츠 중 오늘 서평을 작성할 '규칙 없음'에 대한 추천을 보게 되었다. 이 추천의 내용 중 책을 읽어야겠다는 생각이 들었던 이유는 자극적인 문장 하나 때문이다. 그 문장은 아래와 같았다.

뛰어난 능력을 가진 인재 1명이 보통의 능력을 가진 10명보다 중요하다.

 여기서 나는 보통의 10명에 속하는 사람이라는 생각으로 위협감(?)을 느꼈다. 그리고 꼬리에 꼬리를 무는 여러 생각들이 들었다. '앞으로 나는 일을 할 수 없게 되는 것일까?', '왜 넷플릭스는 위와 같은 철학을 가지고 운영될까?', '나는 그러한 1명이 되기 위해서는 어떻게 해야 할까?', '될 수 없다면 나는 어떻게 해야 할까?' 등의 여러 생각을 가진 채로 책을 읽게 되었다.

 이 책은 넷플릭스의 대표인 리드 헤이스팅스가 어떻게 넷플릭스를 운영하는지에 대한 설명, 방법, 철학, 경험이 담긴 책이다. 책의 제목은 '규칙 없음'으로 넷플릭스를 규칙 없이 운영한다는 의미를 조금(?) 가지고 있다. 책을 읽고 나서는 책의 제목으로는 책의 내용을 다 담지 못했다는 생각을 했다. 위에서 언급한 나에게 자극적인 문장은 넷플릭스 운영의 일부이자 토대(?)였다.

규칙 없음의 책 표지. 넷플릭스의 로고와 하단에 규칙 없음을 영어로 표기한 부분이 멋드러(?)진다.

 

넷플릭스가 빠르게 성장하고 유연하게 변화할 수 있는 이유

 기업이 성장하기 위해서는 어떤 사업적 선택에 있어 좋은 선택을 해야 한다. 이러한 좋은 선택은 다른 기업들이 하지 않았던 혁신과 관련이 있는데 혁신은 다른 말로 도전이자 베팅이다. 빠르게 성장하기 위해서는 빠른 선택을 통한 도전과 베팅을 해야 한다. 유연하게 변화하기 위해서는 기업의 여러 직원들이 변화의 방향을 잘 알고 있어야 한다. 이러한 방향에 대한 이해를 바탕으로 직원 개개인이 올바른 방향으로 일을 하고 의견을 제시할 수 있기 때문이다.

 앞의 여러 요소를 바탕으로 기업이 빠르게 성장하고 유연하게 변화할 수 없는 이유를 보자. 첫 번째는 규칙으로 인한 시간 낭비이다. 기업은 어떤 사업적 선택에 있어 여러 높은 직위의 사람들을 이해시키고 결제를 받아서 진행한다. 이는 규칙으로 인해 많은 시간이 소요되는 부분이다. 두 번째는 성과라는 부분이다. 어떤 혁신은 도전을 하여 성공하지만 실패하기도 한다. 만약 실패한다면 이 직원의 성과는 좋지 못하므로 기업에서 페널티를 줄 수 있다. 이러한 상황에서 어떤 직원이 혁신을 위해 도전을 할까? 세 번째는 경제 논리를 따라가는 직원의 질이다. 어떤 일을 기존에 직원이 잘하고 있는데 다른 기업에서 높은 연봉으로 데려가려고 한다면 대부분의 기업은 이 사람을 보내주고, 조금 더 낮은 연봉으로 새로운 사람을 데려오거나 새로운 사람들을 데려온다. 완벽하게 해내거나 더 잘 해낼 수 있을지도 모르지만 잘 해내지 못하는 경우가 더 많다.

 넷플릭스는 앞에서 설명한 각각의 항목을 해결하여 빠르게 성장하고 유연하게 변화할 수 있는 기업이 되었다. 첫 번째 문제는 규칙을 없애는 것으로 해결하였다. 두 번째 문제는 성과 평가 방식의 변경과 직원들 간의 피드백이라는 복합적인 방식으로 해결하였다. 세 번째 문제는 뛰어난 직원에게 그에 맞는 합당한 대우를 통해 해결하였다.

 넷플릭스는 위의 문제 해결 방법을 그냥 하나하나 기업에 적용하지 않았다. 일련의 순차로 부족한 부분을 찾고 겪어나가면서 적용했다. 이러한 적용 순서는 책의 서론 부분의 그림에서 잘 나타나 있다. 이 그림은 아래와 같다.

기존 기업이 성장하기 힘든 이유들을 해결하기 위한 넷플릭스의 기업 문화 핵심 3가지의 도식

 

 상세하게 절차를 풀어서 설명하는 아래의 도식에서 볼 수 있듯이 문제 해결 방법의 3가지 방향(인재 밀도, 솔직하고 투명한 문화, 통제 제거)이 순차적으로 3번씩 반복되며 강화된다. 각각의 문제 해결 방법을 하나하나 풀어서 살펴보자.

넷플릭스의 상세한 기업 문화 절차의 도식

 

인재 밀도 - 뛰어난 인재의 중요성

 넷플릭스는 회사가 어려웠던 시절이 있었다. 이때 뛰어난 직원들을 제외한 평범한 직원들을 많이 해고하였다. 기업을 운영하는 대표 리드 헤이스팅스는 사내 분위기가 좋지 않을 것으로 예상했다. 하지만 예상과 달리 직원들은 더 나은 성과를 보여주었다. 넷플릭스는 여기에서 뛰어난 인재들만 모여서 높은 인재 밀도를 유지하는 것이 회사를 운영함에 있어서 얼마나 중요한지를 배웠다고 한다. 이후 넷플릭스는 뛰어난 직원을 어떻게든 채용하고 지키고 평범해진 직원은 내보내는 방식으로 인재 밀도를 유지한다. 여기서 단순하게 평범한 직원을 해고하는 부분은 다른 이들이 문제를 제기하기 쉬워 보인다. 이렇게 퇴직하는 직원에 대하여 넷플릭스는 그만큼 많은 퇴직금을 주며 내보낸다고 한다. 기업에 헌신한 대가와 다음 직장을 구함에 있어 도움을 주기 위해서라고 한다. 또 넷플릭스에 근무하며 성장을 하였기 때문에 괜찮다고 설명한다. 실제로 넷플릭스에서 오랜 시간 근무하다 일재 밀도를 위해 그만두게 된 여러 고위직 및 직원들은 리드 헤이스팅스와 아무 문제없이 잘 연락하며 지낸다고 한다. 매우 잔인하게 들리지만 실제 사례로 보아 꼭 그렇지만은 않은 것 같다.

 인재 밀도를 유지해야 하는 이유는 무엇일까? 그 이유는 여러 가지가 있다. 첫 번째는 뛰어난 사람들끼리 효율적으로 일을 할 수 있다. 평범한 직원에게 설명하며 보내는 시간이나 실수하는 부분이 줄어든다. 두 번째는 뛰어난 직원들끼리 서로 배우며 성장할 수 있다. 뛰어난 직원들은 근본적으로 성장이라는 부분을 추구하기 때문에 다른 뛰어난 직원으로부터 여러 가지를 배운다고 설명한다. 인재 밀도를 기반으로 직원들이 효율적으로 일하며 좋은 성과를 낸다. 또 직원들은 일을 하며 스스로 성장함을 느낀다. 당연히 이러한 직원들로 이루어진 회사는 빠르게 성장할 수밖에 없다.

 인재 밀도가 중요하다는 것을 보았다. 그렇다면 어떻게 인재 밀도를 구축하고 유지할 수 있을까? 이 책에서는 보수(급여)라는 부분으로 인재 밀도를 구축하고 유지하며, 사이사이 키퍼 테스트로 인재 밀도를 유지한다고 한다. 보수는 다른 말로 급여이자 연봉이다. 넷플릭스에서는 대체 불가능하게 뛰어난 인재를 채용하고 유지하기 위해서 업계 최고 수준 이상의 연봉을 준다고 한다. 이러한 연봉을 알아내기 위해 다른 회사로 채용 제안이 온다면 직원을 보내어 면접을 보고 급여 수준을 말해달라고 한다. 그리고 그 급여가 지금보다 크다면 넷플릭스에서는 이 이상으로 맞추어 준다. 이렇게 지켜낸 인재가 더 좋은 성과를 보여줄 것은 자명하다고 한다. 심지어 매니저 급의 사람들은 연마다 이러한 정보(급여)를 찾아내어 지속해서 맞추어주려고 한다.

 키퍼 테스트는 매니저에게 직원이 내가 넷플릭스를 그만두겠다고 할 때 붙잡겠는지를 물어보는 테스트이다. 이 직원이 대체 불가능하다면 매니저는 붙잡겠다고 할 것이다. 하지만 그렇지 않다면 붙잡지 않겠다고 이야기할 것이다. 여기서 키퍼 테스트를 거치면 매니저는 왜 직원을 붙잡지 않겠다고 하는지 이유를 말하는데 이를 고치면 붙잡아야 할 직원이 될 수 있다. 기본적으로 뛰어난 직원이지만 모자란 부분이 있다면 키퍼 테스트로 더 성장하여 대체 불가능한 직원이 되는 것이다. 이렇게 대체 불가능한 직원은 당연히 더 좋은 성과를 낼 수 있다. 이전에 직원이 부족한 부분을 조금씩 계속해서 보완하고 성장시켜 인재 밀도를 유지하는 방법이다.

 

솔직하고 투명한 문화 - 피드백의 중요성

 기업에서 직원의 부족한 점과 잘하는 점을 어떻게 잘 찾아서 이야기할 수 있을까? 또 기업의 사업 방향에 대하여 올바른 결정을 어떻게 잘 내릴 수 있을까? 넷플릭스는 이러한 방법으로 솔직하고 투명하게 기업을 운영한다. 솔직한 문화는 서로 잘한 점과 부족한 점을 명확하게 말할 수 있게 한다. 특정 직원이 어떤 점이 부족한지 솔직하게 이야기를 해야 그 부분을 받아들이고 개선할 수 있다. 또 혹여나 다른 직원을 채용해야 한다면 이 부족한 점을 기억하고 채용할 수 있다. 여기서 솔직한 문화는 윗사람, 아랫사람, 대표 등을 가리지 않고 이야기할 수 있는 문화를 말한다고 한다. 대표도 높은 직급의 매니저도 실수할 수 있으며 이를 서로 솔직하게 이야기하여 고칠 수 있게 하는 것이 넷플릭스의 직원들이 서로가 서로에게 가지는 의무 중 하나라고 한다. 이러한 문화는 서로 피드백하여 성장할 수 있고 동시에 사업의 올바른 잘못된 결정에 대하여 솔직하게 자신의 의견을 피력함으로써 더 나은 사업적 결정을 내리도록 도와준다. 이 솔직한 피드백에서 중요한 부분은 그 사람의 앞에서 할 수 있는 말만 해야 하는 부분이다. 그렇게 할 수 없는 말은 상처가 될 수 있고 도움이 되지 않는 피드백이다. 이러한 방향을 가진 솔직한 피드백을 넷플릭스의 직원들은 연습하고 받아들이며 성장한다.

 여기서 기업의 투명성이 더해져야 한다. 기업의 여러 정보나 서로가 하는 일을 투명하게 공개해야 올바르게 보고 솔직한 피드백을 할 수 있다. 넷플릭스에서는 고위직에게만 중요한 정보를 공람하지 않는다. 어떤 직원이라도 직급에 상관없이 정보를 공람할 수 있다. 이러한 자유에는 책임이 따를 뿐이다. 외부에 공개가 돼서는 안 되는 정보가 공개된다면 공개한 사람을 강력하게 처벌하고 이를 투명하게 공개한다. 이러한 투명한 문화에서는 앞에서 언급한 자유롭고 올바른 피드백뿐만 아니라 여러 정보를 바탕으로 회사의 방향을 보고 직원들이 일을 할 수 있다.

 

통제 제거 - 자유 속에서 나타나는 수많은 혁신

 가장 먼저 뛰어난 직원들을 바탕으로 인재 밀도를 이루었다. 그리고 솔직하고 투명한 기업 문화를 만들었다. 이제 기업은 통제를 제거할 수 있다. 넷플릭스는 보통의 기업이 사업적인 결정을 할 때 사용하는 결제 시스템을 사용하지 않는다. 또 휴가 규정이 따로 없다. 출장에서 어떤 호텔과 비행기를 탈지 등도 규정이 따로 없다. 이러한 시스템의 부재는 곧, 기업에서 직원에 대한 통제를 제거하는 것과 같다. 이러한 시스템이 있는 것(통제가 있는 것)은 많은 낭비를 초래한다. 여러 사람을 설득하여 동의를 구해야 하며 규정과 규칙을 찾아보아야 한다. 넷플릭스는 이러한 모든 규칙을 없애고 단 하나의 방향만을 제시한다. 그 방향은 아래와 같다.

회사에 이득이 되는 방향으로 결정하라.

 사업적으로 정말 중요하고 회사에 큰 이익이 된다면 많은 돈을 써도 괜찮다. 이러한 판단은 솔직하고 투명한 정보 위에 뛰어난 인재가 있기 때문에 가능하다. 상사에게 조언을 구할 수 있지만 모든 결정은 직원 개개인이 한다. 이러한 구조 속에서는 빠르게 성장하고 좋은 결단을 내리고 유연하게 변화할 수 있다. 여기서 나쁜 마음으로 돈을 사용하면 어떻게 될까? 투명하게 공개되어 있으므로 그 자유만큼 대가가 따른다. 많은 금액을 들인 회사에 이득이 될 것으로 생각한 프로젝트가 실패하면 어떻게 될까? 솔직하고 투명한 문화를 바탕으로 그 직원은 성장할 수 있다. 이러한 경험으로 성장한 직원은 다음 프로젝트에서 더 많은 이익을 회사에 가져다줄 수 있다.

 넷플릭스는 통제를 없애고 자유와 책임이라는 이름 아래에 방향만을 제시한다. 이러한 자유 속에서는 많은 혁신적인 프로젝트가 진행될 수밖에 없다. 여러 번 실패할 수 있지만 가능성이 낮다. 그 이유는 이미 매우 뛰어난 직원들로 인재 밀도를 이루었고, 실패하더라도 성장하여 다른 실패를 경험할 가능성을 줄이고 자유롭게 창의적으로 선택을 할 수 있는 문화가 토대로 있기 때문이다.

 

세계적인 기업 넷플릭스가 다루는 나라별 문화

 넷플릭스는 앞에서 언급한 3가지 방법을 통하여 빠르게 성장했으며 세계적인 기업이 되었다. 각 나라별로 지사가 세워졌다. 이러한 지사도 위와 같은 기업 문화, 방향을 적용한다. 하지만 각 나라의 문화는 차이가 있어 미국의 넷플릭스 방법이 통하지 않을 수도 있다. 예를 들어 서로에게 솔직한 기업 문화는 일본의 솔직함과 네덜란드의 솔직함의 정도가 다르다. 이러한 차이는 각 나라의 문화 차이에서 오게 된다.

 넷플릭스는 이러한 문제를 확인하기 위해 각 나라가 가지는 문화에 대하여 조사한다. 실제로 조사하여 보니 미국을 기준으로 일본은 같은 말을 두고 무례하다고 생각하고 네덜란드는 아무렇지도 않다고 생각하는 것이 드러났다. 즉, 일본의 지사 사람들은 넷플릭스의 솔직한 피드백이 조금 어렵다. 직설적으로 솔직하게 말하지 못하여 정확한 피드백이 어려운 것이다.

 넷플릭스는 이러한 문화의 차이를 확인하고 일본과 같이 덜 솔직한 문화를 가지는 나라의 지사에서는 추가적인 방안을 도입한다. 이 방법의 예시는 공식적인 피드백 자리를 만드는 것이다. 이러한 공식적인 자리에서는 일본의 넷플릭스 직원들은 솔직하게 피드백을 잘할 수 있었다고 한다.

 

넷플릭스의 기업 문화 중 나 또는 내가 근무하는 기업에서 적용해 볼 수 있는 부분

 넷플릭스는 앞에서 설명한 바와 같이 인재 밀도를 유지하며, 솔직하고 투명한 문화를 가지고 있고, 통제를 제거하며 방향만을 제시한다. 이와 더불어 다른 나라의 문화를 고려한 디테일한 제도를 가지고 있다. 이러한 기반으로 바탕으로 넷플릭스는 가장 빠르게 성장하고 유연하게 변화할 수 있는 기업이 되었다. 개인의 관점에서 또는 기업에 소속된 한 사람으로서 이를 응용할 수 없을지 고민이 되었다. 내가 기업을 운영하는 것이 아니고 나 스스로 인재 밀도에 포함될 수 있는 사람은 아니라고 생각한다. 다만 솔직하고 투명하게 운영하되 이를 받아 드릴 수 있는 자세와, 피드백을 바탕으로 하는 성장의 중요성은 적용해 볼 수 있지 않을까 생각해보았다.

 먼저 개인의 관점에서 솔직하고 투명한 업무 자세를 가지려고 한다. 일을 하면서 시간이 되면 피드백을 요청해보려고 한다. 실제로 간단한 기능 제안 회의를 운영하고 피드백을 받아보니 팀 내 분위기가 서로에게 도움을 주려는 분위기가 보였다. 내가 하는 일들의 일정을 관리하면서 솔직하게 하나하나 잘 기록하고 투명하게 공유하는 자세를 가져보려고 한다. 이렇게 함으로써 잘못된 부분을 누군가가 확인하기 쉽고 이에 대하여 피드백을 할 수 있다고 생각한다. 무엇보다 스스로 잘못된 부분을 인정하고 드러내는 자세와 다른 이의 피드백을 잘 받아들이는 자세를 가지는 것이 가장 중요하다.

 기업에 소속된 사람으로서 솔직하고 투명한 문화, 피드백으로 성장하는 문화를 조성해 볼 수는 없을까? 일을 함에 있어 이슈(issue), 배포(release), 출시(deploy) 등의 여러 정보들이 팀 간에 투명하게 공유된다는 느낌이 없다. 이를 노션(Notion)과 같은 툴로 잘해볼 수 있지 않을까 생각이 들었다. 피드백과 성장하는 문화는 사내에 스터디 모임과 같은 그룹이 있어야 할 것 같다. 물론 자발적으로 관심을 가지는 사람들이 모여야 한다. 이를 처음에 내가 총대(?)를 매고 여러 시도를 해볼 수 있지 않을까 생각해보았다. 반기별로 딜리버리 히어로에서 하고 있는 천하제일망한대회(?)를 해보는 것도 좋은 방법이라는 생각이 들었다. 이러한 행사로 잘못한 경험을 다른 사람에게 알림으로써 다른 직원이 주의하는데 도움이 되며 다음에 실수하지 않게 성장하는 문화가 만들어진다. 다른 기업들에 피드백 문화가 있다면 참조하는 게 좋을 것 같다.

개인의 관점에서 넷플릭스의 문화를 적용해보기